von Dr. Andreas Hufgard

Kostenkennzahlen allein reichen zur Lenkung und Organisation der Betriebsprozesse und der betrieblichen Leistungen nicht aus. Die Zukunft der Unternehmensführung liegt in der Steuerung der Ablauforganisation auf Basis der IT.

Mit dem Einzug der Informationstechnologie hat sich auch die Unternehmenssteuerung in den letzten Jahrzehnten stark verändert. Bestand die Schwierigkeit früher darin, detaillierte Informationen als Entscheidungsgrundlage zu erhalten, steht ein COO heute vor dem Dilemma, aus einer Fülle von Informationen die geeigneten Daten auszuwählen und richtig zu interpretieren.

Um kontinuierlich über die Situation und die Potenziale des Unternehmens im Bilde zu sein, muss der COO neben betriebswirtschaftlichen Kennzahlen auch Prozess- und IT-Indikatoren einbeziehen. Dies sind beispielsweise Daten über Nutzung, Strukturen, Stabilität, Risiken, Skalierbarkeit und Adaptionsfähigkeit der IT. Informationen, die Analyse- und Monitoring-werkzeuge des Business Process Managements (BPM) liefern können. Die Fachwelt postuliert BPM häufig als eine neue Form der Geschäftsprozessgestaltung und -verbesserung. Demnach soll ein quantitativ-monetäres Kosten- und Ergebnis-Controlling durch quantitative nicht-monetäre Bewertungen angereichert werden. Dabei handelt es sich beispielsweise um Durchlaufzeiten und Servicegrade oder Informationen über Kunden, Partner und Produkte. Was ist davon zu halten?

You can only manage, what you can measure

Für eine erfolgreiche Unternehmenssteuerung ist zunächst das richtige Messkonzept als Basis für BPM entscheidend. Empfehlenswert ist, eine Bestandsaufnahme der aktuellen Prozessnutzung durchzuführen, um Transparenz und Überblick über die aktuellen Prozesse zu gewinnen. IBIS bietet mit RBE Plus zur BPM-Analyse einen hilfreichen Ansatz.

Nachdem die Prozesse identifiziert sind, sollten die Business-Intelligence-Werkzeuge angepasst werden. So ist gewährleistet, dass die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen synchron bleiben. Dabei geht es um Fragen wie: Welche Werte werden in einem Prozess bewegt? Wie sind Kosten, Wertschöpfung und Profit zu beurteilen?

Als nächster Schritt steht die kontinuierliche Verbesserung der Prozesse im Unternehmen an. Zu berücksichtigen gilt es dabei, dass BPM nur Methoden und Werkzeuge bereitstellt, um die Leistung der Geschäftsprozesse zu messen und zu steuern. Was betriebswirtschaftlich sinnvoll ist und was gemessen werden muss, unterscheidet sich je nach Unternehmen. Beispielsweise kann eine Verkürzung der Durchlaufzeit in einem Unternehmen der Königsweg, in einem anderen jedoch kontraproduktiv sein. Diese Unterschiede machen es schwer, mit einem starren Konzept in die Umsetzung zu gehen. Zyklische Ausrichtung und Anpassung des Mess-konzeptes sind in jedem Fall notwendig. Darüber hinaus sollten quantitative nicht-monetäre Messdaten herangezogen werden, um die Performance von Prozessen zu erkennen und zu verbessern.

Die Antwort liegt in den Ausnahmen

Ein besonderes Augenmerk sollte der COO zudem auf die ?Ausnahmen? in der Prozessabwicklung legen. Ausnahmen zeigen die Probleme des gewünschten normalen Prozessablaufs. Bei der Messung müssen Ausnahmefälle von Anfang an getrennt und en détail betrachtet werden.

Abschließend ist festzustellen, dass Business Process Management grundsätzlich der richtige organisatorische Ansatz zur Gestaltung, Steuerung, und Verbesserung von Geschäftsprozessen ist. Allerdings müssen Inhalte und Messkonzept kontinuierlich auf die Situation und Strategie abgestimmt werden, damit der COO die richtigen Entscheidungsgrundlagen erhält. Bestandteil von BPM muss deshalb eine intelligente Prozessanalytik sein, nach dem Motto ?Verbessere Dich kontinuierlich, messe richtig und lerne aus erkannten Problemen.?